“新來的大學生，我們連探親假都不敢給，怕一回去就不回來了。”鞍鋼股份有限公司無縫鋼管廠一位作業(yè)長在接受采訪時，這樣訴苦。這樣的困擾，在國企中并不鮮見。記者調查發(fā)現，近年國有企業(yè)普遍存在“進新人走骨干”的現象，在與民營企業(yè)的同業(yè)競爭中，國企人才流失現象明顯加劇，特別是金融、貿易類業(yè)務部門離職率上升明顯，即便是央企、上市公司，也難于幸免。（12月25日《瞭望》）

　　因為財富是人創(chuàng)造的，這才有了“人是企業(yè)的最大財富”一說。從這個意義上，人才的流失，骨干的逃離，實際上也就成了國有資產流失的一種形式。只不過，這種流失由于很難放到賬面上，因而更隱蔽，更容易被忽略，尤其如果遇到從來不會“算大賬”的國企領導，真以為“走幾個人不算什么，想來國企的人一抓一大把”的時候，隱疾就會變成國企的惡疾。

　　要說，放在當下的早已市場化了的人力資源環(huán)境中，“流動性”幾乎是一個常態(tài)了，而且本著“人往高處走”的誘惑，但凡跳槽，必然是奇貨可居，能力出眾的“骨干”優(yōu)先，無論什么企業(yè)，同業(yè)之間相互挖挖墻腳，撬人不商量，也不是什么塌了天的事情。另外，就整個社會而言，人才流動起來是好事情，這是達到“人盡其力”配置效果的市場的作用，所以，在一個完全的市場環(huán)境下，在獨立的市場主體之間，再講什么“骨干流失”，這就是一個偽問題，因為，有人才外流，就應該有人才引進，各有擅長，各取所需罷了。問題是，現在看來，國企的人才流動是單向度的，是不可逆的。上文提到，有的國企領導的意識中“我從來不缺人”，但國企走了什么人，留了什么人，那就不好說了，當領導的自己也心知肚明。

　　現在有個詞叫做逆淘汰，逼走了有本事的，留下了平庸的，大概就是說不少國企用人的現狀了。正常情況下，企業(yè)用人的激勵機制要達到“能者上不能者下”“有為者有位”的效果，至少也符合按勞分配，多勞多得才好。然而，在很多國企的制度環(huán)境中，有本事的人普遍有“被不公平對待”的感覺，拿不到與能力和付出相對應的報酬、尊重，長此以往，拋棄老東家就是不得已的事情了。而這樣的環(huán)境，對于那些求安穩(wěn)，有關系背景，不好好干活也能活得馬馬虎虎的人，國企強大的“保障力”就顯示出吸引力了。久而久之，國企就成了“只適合練手，不適合久留”的人才中轉站，成了民企的“黃埔軍�！�。就像報道中一名鋼鐵企業(yè)負責人所說：“走了的都是有能力的，不想走的人都是現在走不動、走不了的�！�

　　如果再深入分析一下，會發(fā)現國企人才“逆淘汰”的異常現狀，還可以歸因于企業(yè)用人制度中的“機會不均衡”。一個人在職場中的“機會”，有縱向和橫向之分，目前的國企人力架構，多數仍是“金字塔結構”的科層制結構，與當下扁平化、網格化、團隊式的高效率“項目作業(yè)”模式相比，就過于老化和落后，在國企，要想“混得好”，只有“往上爬”華山一條路，而且越往上，機會空間越逼仄，最后只能剩下“寶塔尖上最后一人”，而其他有本事的人，只能選擇逃離。而在當下的公司治理模式下，每個人都可以處于“平行軌道”上，憑借各自本事，相互角力但是不沖突，這就體現了“橫向機會”的有效激勵性。

　　其實，媒體的調查也論證了這一點：國企分配制度不健全、人才上升受阻、論資排輩嚴重……當然，不乏有國企發(fā)現了問題所在，在用人制度上進行深層改制，比如，有的效仿互聯網巨頭建立員工職業(yè)發(fā)展雙通道，建立首席科學家和首席專家制度，為員工更多提供“橫向機會”，少一些行政級別編制，多一些技術激勵層級，讓人人有尊嚴，有錢賺，有奔頭。

　　總而言之，既然“機會”對于每一個職場中人都是剛需，那么，進行合理的“機會設計”，就成了人才流失嚴重的國企，必須潛心要做的功課。給人“機會”，國企就是給自己機會。在這方面，國企不妨放下“老大”的架子，向國內外理念先進的企業(yè)學習一下，用機會來尊重人才或骨干，要比什么“感情留人”更靠譜，也更容易獲得員工對于企業(yè)的認同感，從而達到“留人留心”的目的。