5月31日下午，寶武集團(tuán)旗下鋼鐵電商平臺歐冶云商股份有限公司在上海寶武大廈舉辦了首輪股權(quán)開放及員工持股簽約儀式。歐冶云商開放28%股權(quán)，募集資金超10億元，引入包括本鋼集團(tuán)、首鋼基金、普洛斯、建信信托、沙鋼集團(tuán)和三井物產(chǎn)在內(nèi)的6家戰(zhàn)略投資者，另外還有126名核心骨干員工持股。其中，本鋼集團(tuán)、首鋼基金、普洛斯各占股5%，建信信托、沙鋼集團(tuán)和三井物產(chǎn)分別占股3.5%、2.5%和2%，126核心骨干員工共持股5%。

　　雖然寶武集團(tuán)自身整合尚未完全到位，寶鋼和武鋼重組以后的人員、資產(chǎn)等如何有效配置，才能真正達(dá)到重組目的，能否通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者進(jìn)行混合所有制改革，目前還在進(jìn)一步磨合和探討之中。畢竟，重組后的寶武集團(tuán)已經(jīng)成為一個(gè)真正的“巨無霸”，要想從集團(tuán)層面推動混合所有制改革，不是一件簡單的事。但是，“陣地戰(zhàn)”不好打，“游擊戰(zhàn)”行不行，先讓混合所有制改革從子公司開始，并通過子公司改革逐步向集團(tuán)層面延伸，應(yīng)當(dāng)是不錯(cuò)的選擇，也是比較現(xiàn)實(shí)的選擇。

　　事實(shí)也是如此，就寶鋼和武鋼來說，在必要的行政干預(yù)，整合到一起，也是一件無奈的事。在鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的情況下，兩大鋼企又存在著比較明顯的同業(yè)競爭格局，整合到一起，是利大于弊的。但是，要讓兩家規(guī)模龐大的企業(yè)通過市場化整合在一起，概率也是非常小的，甚至可以說是完全不可能的，除非其中一家已經(jīng)完全無法生存不下去，只能被重組。即便如此，有強(qiáng)大的“國有”身份做支撐，也可能不會輕而易舉被兼并。所以，對寶鋼和武鋼來說，已經(jīng)可以稱得上是經(jīng)歷了一次改革。就算缺乏市場化元素，也比在行業(yè)內(nèi)惡性競爭好得多。

　　問題的關(guān)鍵在于，整合后的寶武集團(tuán)，是不能繼續(xù)按照現(xiàn)有體制進(jìn)行的。否則，就無法適應(yīng)改革的要求、適應(yīng)市場的需要，“巨無霸”就會變成“大拖累”。因?yàn)椋瑢?shí)踐證明，單一的國有體制已經(jīng)很難讓企業(yè)的核心競爭力提升，很難讓企業(yè)成為真正的市場主體。那么，整合就意味著失敗，改革也意味著走過場。真正的改革，還是要走市場化之路，讓企業(yè)走出傳統(tǒng)的國有單一體制，成為混合所有制企業(yè)。

　　很顯然，對寶武集團(tuán)來說，選擇怎樣的混合所有制改革方案，從哪個(gè)角度推行混合所有制改革，是非常重要的。方案選不對，路徑選錯(cuò)了，就有可能使改革走向歧途。反之，則能給企業(yè)帶來新的希望、新的期待，讓企業(yè)煥發(fā)新的活力。也正因?yàn)槿绱耍瑢毼浼瘓F(tuán)選擇從子公司進(jìn)行混合所有制改革，是一次比較現(xiàn)實(shí)而明智的舉動。更重要的，寶武集團(tuán)的這次混合所有制改革，不是針對某個(gè)具體企業(yè)，而是一個(gè)云商平臺，是一個(gè)相對比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，既可以有效拉長企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，使企業(yè)的市場觸角更多，也能成為一個(gè)獨(dú)立的上市平臺，與寶武集團(tuán)形成有機(jī)的統(tǒng)一，彌補(bǔ)寶武集團(tuán)在云商這一塊的不足。

　　值得注意的是，歐冶云商在選擇戰(zhàn)略投資者時(shí)，也比較謹(jǐn)慎，并不是有錢就行，而是充分考慮到了產(chǎn)業(yè)鏈需要、企業(yè)發(fā)展需要、企業(yè)未來的方向選擇需要。因?yàn)�，雖然歐冶成立已經(jīng)有兩年多時(shí)間，但是，從實(shí)際運(yùn)行來看，一直是寶鋼集團(tuán)的歐冶，而無法成為整個(gè)鋼鐵企業(yè)的歐冶，更別說國際化歐冶了。而對象寶鋼這樣的大型鋼鐵企業(yè)來說，成立云商公司，如果只能為企業(yè)服務(wù)，而不能成為行業(yè)服務(wù)平臺、國際化服務(wù)平臺，就失去了意義。至少，價(jià)值沒有實(shí)現(xiàn)最大化。正是設(shè)立公司的目的沒有達(dá)到，目標(biāo)差距太大，才更需要通過混合所有制改革，引進(jìn)相關(guān)的戰(zhàn)略投資者，才有可能使歐冶的市場化、國際化、多元化之路走得更寬，才能成為一家真正的市場化、國際化企業(yè)。

　　而從此次歐冶引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者來看，也正是貫穿了這樣的思想，設(shè)定了這樣的目標(biāo)。所引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者，也不只是非國有企業(yè)，而是歐冶發(fā)展的需要，如沙鋼是最大的民營鋼鐵企業(yè)，首鋼是最大的地方國有鋼鐵企業(yè)，本鋼是東北重要的鋼鐵企業(yè)，普洛斯是全球領(lǐng)先的現(xiàn)代物流設(shè)施和工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施提供商，三井物產(chǎn)則是知名國際商社，有遍布全球的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)銀行的加入則是因?yàn)闅W冶擁有支付牌照，可以在供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域開展深度合作，等等。同時(shí)，還進(jìn)行了員工持股改革試點(diǎn)。也就是說，歐冶的第一步混合所有制改革，選擇還是比較正確的，是有利于企業(yè)拉長產(chǎn)業(yè)鏈、做活產(chǎn)業(yè)鏈、做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的。

　　如果說歐冶的首輪混合所有制改革還有些缺陷的話，就是在股權(quán)的開放方面，動作還比較小，30%的控制情節(jié)還比較濃，沒有能夠力度更大一點(diǎn)、開放度更高一些，如果能夠放到35%以上，改革的光鮮度會更高，產(chǎn)生的期待也更強(qiáng)。即便如此，我們?nèi)匀徽J(rèn)為，歐冶的此次改革，還是能夠帶來許多期待和希望的。尤其應(yīng)當(dāng)引起關(guān)注的是，寶武集團(tuán)對歐冶的此次混合所有制改革，也增加了一條新的混改路徑，那就是不要在混改問題上過于僵化，不要非此即彼，亦即不是集團(tuán)層面推進(jìn)，就是選擇一家產(chǎn)業(yè)鏈下的二級企業(yè)，尤其是二級制造企業(yè)，而是應(yīng)當(dāng)對企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸有足夠幫助的企業(yè)。譬如銷售公司、物流公司、云商平臺等。如果這些方面都推行了混合所有制，產(chǎn)業(yè)鏈下的企業(yè)就可以進(jìn)一步整合，獨(dú)立進(jìn)行混合所有制改革，最終推動集團(tuán)層面的改革。

　　聯(lián)通是一種混合所有制改革方式，中石化對銷售公司引進(jìn)資金也是一種方式，寶武集團(tuán)對歐冶云商的混改，也不失為一種方式。這也意味著，對央企的混改來說，只要目標(biāo)不偏離，形式應(yīng)當(dāng)更加豐富，其目標(biāo)，就是要達(dá)到改革的目的，實(shí)現(xiàn)改革效率的最大化，而不是就改革論改革，為改革而改革。希望歐冶的這次改革，能夠?qū)φ麄�(gè)央企的混合所有制改革產(chǎn)生更多啟迪，形成更好氛圍。