27日召開的萬科臨時股東大會，雖然沒有就寶能系提議罷免王石等董事、監(jiān)事事項進行審議，但是，萬科提交給董事會的五項議案，董事會報告和監(jiān)事會報告兩項議案被否決，且反對票比例高達68%。這也意味著，如果現(xiàn)在就召開股東大會，那么，引進深圳地鐵的方案將被否決。而且，王石等董事、監(jiān)事也會被罷免。

　　顯然，這是最不理想，也是很多人最不愿意看到的結(jié)果。但是，如果要讓寶能和華潤做出讓步，也似乎不大可能。除非行政干預(yù)，迫使華潤做出讓步，讓寶能“孤掌難鳴”。那對華潤產(chǎn)生的影響，也決不會小。一旦引發(fā)國有資產(chǎn)流失的議論，就會直指行政干預(yù)。顯然，相關(guān)職能部門也是不會輕易進行行政干預(yù)的。

　　事實上，萬科出現(xiàn)今天這樣的局面，并不奇怪。因為，自寶能大舉進入萬科以來，萬科的文化氛圍就發(fā)生了劇烈變化。原來一明一暗的文化格局，也變成了三種文化的激烈碰撞、盲目沖撞。如果碰撞得有序、沖撞得有理，可能會產(chǎn)生正能量。反之，就會負能量噴發(fā)。從現(xiàn)在的情況來看，三種文化沒有形成正能量，而是產(chǎn)生了很大的負能量。

　　以王石為首的管理團隊，這些年來，一直推行的是封建專制文化，亦即萬科是王石的、王石就是萬科。萬科離開王石，就寸步難行。也正是基于這樣的文化心理，因此，王石在引進合作伙伴、選擇合作對象時，只會選國企，而不會選民企。原因是，國企玩的是國有甩手文化，民企玩的是資本血腥文化。

　　過去的一、二十年，萬科能夠玩得風(fēng)生水起，就在于華潤這家央企，貴為最大股東，卻在“國有甩手文化”的思維中，一直默默無聞地充當(dāng)不干預(yù)萬科事務(wù)的甩手掌柜。對王石來說，能夠有這種既有資源優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，又不管事的甩手掌柜，當(dāng)然是最開心、最得意不過了。也就是說，萬科有今天，與華潤這個甩手掌柜是分不開的，是華潤的國有甩手文化，與王石的封建專制文化形成了很好的默契。至于文化中有沒有更多、更深刻的含義，外界無從知曉。反正從萬科來說，外界所能看到的，只有王石的封建專制文化一種，華潤的國有甩手文化可能只在極少情況下發(fā)揮作用，且大多是暗中發(fā)揮作用，不會與王石的封建專制文化出現(xiàn)明顯對抗。

　　而對華潤來說，所以能夠容忍王石在萬科推行封建專制文化，皆因國有體制所致。從寧高寧到宋寧，個人都與王石交情不淺，加上國有企業(yè)只要能夠有良好的財務(wù)數(shù)據(jù)做支撐，有能夠緞給經(jīng)營者帶來利益的渠道，就可以一概不管，就樂意當(dāng)個甩手掌柜。

　　現(xiàn)實生活中，國有企業(yè)出大資、股權(quán)占據(jù)絕對控制地位，但企業(yè)決策權(quán)、決定權(quán)在小股東手中的現(xiàn)象并不少見。正是這種國有企業(yè)普遍存在的甩手文化，才使得很多國企在與其他所有制企業(yè)的合作中，能夠相安無事。王石這么多年沒有與華潤反臉，都一對恩愛夫妻的樣子，就在于華潤的國有甩手文化發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

　　但是，這種好事不可能天天有，也不能長期存在。去年下半年，當(dāng)寶能系施展強大的資本力量，對萬科股權(quán)展開血腥收購后，新的一種文化勢力也開始進入到萬科來了，我們稱之為資本血腥文化。正是這種資本血腥文化，打破了萬科的利益平衡格局，從而使萬科的封建專制文化和國有甩手文化由兼容轉(zhuǎn)向不兼容，從互不牽制轉(zhuǎn)向互相牽制。特別是國有甩手文化，在以王石為首的管理層通過合伙人方式進一步強化封建專制文化力量、固化王石個人影響、威脅其他股東利益、削弱國有甩手文化力量的同時，華潤也因為管理層更迭，逐步認識甩手文化的弊端，開始強化華潤在萬科的地位和影響、權(quán)力與約束。矛盾也就不可避免了。

　　我們說，如果僅僅只是寶能資本血腥文化的入侵，而萬科管理層與華潤之間沒有發(fā)生文化沖突，可能一點也不可怕。畢竟，憑借王石團隊在業(yè)界的影響和企業(yè)的威望，以及華潤央企的特殊地位和資金實力，足以將寶能趕出萬科。至少，會讓其得不償失。關(guān)鍵就在于，萬科管理團隊與華潤之間的矛盾從宋寧被調(diào)查開始，就逐步爆發(fā)了，只是沒有公開。當(dāng)寶能入侵以后，華潤拒絕王石的增持要求，繼而發(fā)展到引進深圳地鐵為第一大股東，且資產(chǎn)折算得那么精確，封建專制文化和國有甩手文化的沖撞也就從地下發(fā)展到了地上，從暗斗轉(zhuǎn)向了明爭，最終發(fā)展成為三種文化的沖撞，導(dǎo)致萬科險象環(huán)生。

　　事實上，在中國企業(yè)身上，因為文化不兼容而造成激烈沖撞，最終將企業(yè)推向深淵的現(xiàn)象并不少見。特別是國企依靠行政手段對并購了民企之后，因為文化不兼容發(fā)生的企業(yè)破產(chǎn)倒閉、效益下降情況更是隨處可見，最典型的莫過于前些年煤炭企業(yè)的國退民進。

　　而造成文化不兼容的根本原因，則是缺乏統(tǒng)一的規(guī)則與運行法則，缺少對不同文化主體的約束。如對封建專制文化，就必須按照市場經(jīng)濟要求，對其實施規(guī)范，而不是主觀意志決定一切，不是個人就是企業(yè)、企業(yè)就是個人。再如國有甩手文化，則需要按照權(quán)責(zé)相連的要求，把責(zé)任予以明確，而不是當(dāng)甩手掌柜。又如資本血腥文化，重點是判斷資金的來源、資金運行的方式、操作的手段等，使其將血腥味降下來。

　　只是，三種文化的胡亂碰撞和盲目沖撞，已經(jīng)讓萬科這個原本很穩(wěn)定的企業(yè)，處在了搖搖晃晃之中，而眾多沒有任何話語權(quán)的中小股東，則面臨著利益被血洗的風(fēng)險。如何讓三種文化冷靜下來，是當(dāng)下萬科最為關(guān)鍵的方面。