海外并購頻吹“中國風”，讓人看到了日益壯大的中國企業(yè)已站在更高起點上，也讓人為并購征途中可能遇到的風險挑戰(zhàn)感到擔心。并購決非“1+1”那么簡單，也決非單單一個“購”字可以解決，有效的并購須“購”得成功，還須“并”得成功。

　　本期“經(jīng)濟日報 中央電視臺聯(lián)席評論”關注話題——海外并購關鍵要過“整合關”。

　　最近，中國企業(yè)海外并購再現(xiàn)“蛇吞象”：雙匯國際與全球規(guī)模最大生豬生產(chǎn)供應商史密斯菲爾德發(fā)布聯(lián)合公告稱，前者將收購后者已發(fā)行的全部股份。在這之前，此類案例已經(jīng)發(fā)生很多，如吉利收購沃爾沃、聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務等。海外并購頻吹“中國風”，熱潮一浪高過一浪，讓人看到了日益壯大的中國企業(yè)已站在更高起點上，在全球企業(yè)群體和并購格局中的影響越來越突出；也讓人為并購征途中可能遇到的風險挑戰(zhàn)而感到擔心，成功的并購不僅要“吃得起”，還要“吃得進”，更要“消化得好”，實現(xiàn)有效整合。

　　近年來，中國企業(yè)的海外并購勢頭強勁，數(shù)量和金額持續(xù)加碼。2008年以來的5年，中國企業(yè)海外并購數(shù)量分別為126起、144起、188起、206起和191起，基本保持在數(shù)量較大、增長較快的水平；金額從2008年的103億美元增長至2012年的652億美元，5年間增加5倍多。進入2013年，這一勢頭不減。據(jù)統(tǒng)計，一季度中國企業(yè)海外并購共完成18起，披露金額的13起案例共涉及交易金額160多億美元，創(chuàng)下單季海外并購總額的最高紀錄。與此相對照的是，全球并購市場的情況并不樂觀。湯普森路透最新數(shù)據(jù)顯示，從今年初到5月中旬，全球范圍并購交易規(guī)模僅700余億美元，比去年同期減少7%。

　　中國企業(yè)海外并購風起云涌的背后，是中國經(jīng)濟日新月異的發(fā)展，是多種所有制經(jīng)濟的突飛猛進，是我國企業(yè)“走出去”已進入新階段。經(jīng)過30多年的發(fā)展，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，不少企業(yè)已經(jīng)具備了一定的國際競爭力和內(nèi)在的并購動力，在并購目標選擇和交易執(zhí)行上也積累了大量經(jīng)驗，迫切希望通過并購途徑“走出去”，利用全球資源和市場，進一步提升競爭力，這也是中國經(jīng)濟與全球經(jīng)濟深度融合必須要邁出的重要一步。而國際金融危機恰為我們提供了海外并購良機。海外并購是提升價值鏈分工地位的重要途徑。就雙匯與史密斯菲爾德正在進行的這筆交易而言，成功后不僅能讓雙匯的市場規(guī)模實現(xiàn)突破性增長，“走出去”成為一家名副其實的國際化大企業(yè)，而且還可以讓雙匯快速獲得成熟市場中完善的銷售渠道、供應鏈、資源、技術、專業(yè)知識、品牌和管理經(jīng)驗，消除當下消費者對國內(nèi)食品品牌的不信任，解決在國內(nèi)市場遭遇的瓶頸困難，進一步提高市場占有率。

　　但并購決非“1+1”那么簡單，也決非單單一個“購”字可以解決，有效的并購須“購”得成功，還須“并”得成功。與其他國家相比，資金相對充足是當前我國企業(yè)海外并購的一大優(yōu)勢。但充裕的資金并不是并購成功的惟一要素，無論是交易前建立長期戰(zhàn)略，交易中項目管理和溝通、盡職調(diào)查，還是相對復雜的審批流程，對于中國企業(yè)而言都存在不少挑戰(zhàn)。更重要的是，并購交易完成僅是一個新開始，以后的路更難走，有效整合才能實現(xiàn)“1+1>2”，如果整合不好還會給企業(yè)發(fā)展帶來障礙。在這方面，我們的企業(yè)是有過教訓的。TCL集團與湯姆遜、阿爾卡特先后兩次以歡呼開始的并購一度把公司帶至巨虧邊緣，中金嶺南收購澳大利亞先驅(qū)公司、中海油并購美國尤尼科、中鋁注資力拓、上汽收購韓國雙龍也無不是鎩羽而歸。由此觀察雙匯此次收購，盡管被很多人看好，但目前還不能說一定會萬無一失。在機遇與挑戰(zhàn)面前，致力并購的中國企業(yè)最需迫切考慮的是如何汲取經(jīng)驗少走彎路，提高專業(yè)化并購的能力；如何突破文化和商業(yè)習慣不同，利用本地化的資源和管理優(yōu)勢獲得雙方共贏；如何培育和引進跨國經(jīng)營管理人才，有效整合、管理和運營多個品牌；如何根據(jù)實際攝取到足夠的“養(yǎng)分”，在繼續(xù)傳承、放大被收購品牌、技術優(yōu)勢的同時，提升企業(yè)核心競爭力。

　　（本文執(zhí)筆:馬志剛）

（責任編輯：周姍姍）